由中国人力资源开发网和《管理@人》杂志社共同主办的“2005年度中国人力资源机构和人物评选”活动于2005年10月在北京真正开始启动。本次评选旨在表彰那些致力于人力资源领域发展并被同行所认可的个人和机构。所有为中国人力资源事业发展作出贡献的从业者和机构，他们的成就和品牌不应被忽视。

  此次评选采用专家评审、同行（或客户）评价、媒体调查访谈和网友投票相结合的方法。最终由评审委员会评议确定“年度十佳HR机构”、“年度十佳HR培训师”和“年度十佳CHO”的名单。颁奖仪式将于2006年1月23日在北京举行。

  11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。

  “你可能不相信，但事实的确如此。” 宜家（中国）有限公司人力资源总监常扬说，“这是宜家薪酬福利体系的一个重要表现，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供罪平等的工作环境，我认为这是最有效的激励员工的措施之一。”

  “不得不承认，全面地薪酬体系是激励员工最有效的措施之一。”常扬认为，所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件和公司的整体运行环境等。

  宜家相信，员工发展的主要动力在于，任何一个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展状况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不那么直接相关。

  常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。

  宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，“我们大家都认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能未达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。”常扬说。

  宜家将多样性视为企业文化的一部分，多样性主要包含两个方面，一种原因是先天因素，包括肤色、性别等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。不同文化背景的人有不同的思维习惯、处事态度和生活方式，要协调就必须做到良好的沟通。作为管理者必须善于发现异中之同，找联系，找共同点，消除沟通障碍。而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也不一样。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。

  在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说，他们能够自由分配自己的上班时间。而对于宜家门店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度如果过大，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。

  “我们还为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，我们大家可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境，这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以不要钱享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。”另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作所承受的压力，增进员工关系。

  首先，要明白公司实施的是全面的薪酬福利概念，还是仅仅局限于小范围的薪酬福利。如果是全面的概念，那么反映在财务上的工资和奖金等固定指标就没有必要一定全部满足员工的期望值，因为公司能够在别的方面予以弥补。反之，若公司实施的是窄范围的薪酬福利措施，那么工资奖金等固定指标就必须和市场紧密结合。

  其次，要了解市场情况。一个企业的薪酬福利体系虽然是企业内部的事情，但决不是关起门来就可以制定的。在市场上，同行业同职位的人拿着什么样的薪资水平，有着什么样的发展空间，都是在制定薪酬福利体系时一定要了解的。人力资源部门除了了解外部的情况外，还要清除员工的出发点和信息，员工最在意薪酬福利体系中的哪个环节，哪个环节就力争能够与市场同步。

  再次，在制定薪酬福利体系时必须考虑四个方面的因素，努力做到四个方面的平衡：

  第一、要做好长期激励和短期激励的平衡工作。很多公司在设计薪酬福利体系的时候都充分的考虑了短期激励的因素，比如工资和奖金等，当然，工资和奖金是基础，但诸如学习、发展等长期激发鼓励措施也是很多员工追求的。

  第二、固定因素和非固定因素的平衡。所谓固定因素，就是企业应该为员工支付的工资、奖金等，而非固定因素则是公司非常希望发展的，如何通过薪酬福利体系让员工也认同公司的发展趋势是人力资源一定得完成的工作。

  第三、处理好共同的需要与特别的需要之间的关系。所谓共同的需要也就是公司的政策，处理好这二者之间的关系就是在政策允许的范围内，对不同的员工要有不同的福利措施。

  第四、努力做到内部与外部的平衡。薪酬福利是很容易拿到市场上比行情的，在企业内部，相同职位的人应该有统一的薪酬福利待遇，但如何与外部市场环境或者竞争对手保持平衡的关系就不是件简单的事情了。宜家采取的策略是根据定位平衡二者关系。

  常扬认为，虽然在设计薪酬福利体系的时候要考虑上述四个方面的因素，但根本上讲，一个公司的薪酬福利体系如何设置还是有该公司为自己在市场上的定位决定的。在工资方面，宜家在市场上的定位是中点，那么员工的工资水平就只能保持在市场的中等水准范围内。

  薪酬福利体系的设置并不是该体系运行过程中的最麻烦环节，决定薪酬福利体系是不是能够为员工所接受，并成为公司激励员工的最有效方式之一的是该体系能否顺利地运行。

  “我们在薪酬福利体系公布之前就必须和员工做好沟通，告诉员工他为什么事这样的待遇情况，公司这样设计的理由等，力争员工对公司的薪酬福利体系有一个起码的了解。”常扬说。

  如果有员工不理解公司为什么设计这样的薪酬福利体系，他可以每时每刻找人力资源部门沟通，常扬会按这样的步骤给他解释。

  首先，常扬要告诉该员工宜家的工资在市场上的定位是中点，也就是为什么该员工会了解到在这样一个大公司里，或者他的基本工资还不如一些比宜家规模小得多的企业里的同职位员工高。

  其次，常扬会跟该员工介绍宜家为何需要把工资水平定位在中点。第一、因为宜家有很好的学习机会、发展机会，而且针对不一样的员工有不同的管理方式，加上各种各样的福利措施，宜家实际的待遇并不低。第二、宜家（中国）成立的时间并不长，在中国的市场环境中也只是出于一个加快速度进行发展时期的中小企业，这个定位也是根据公司所处的位置选择的。

  再次，常扬会给该员工讲清楚他的待遇和其在公司的表现紧密关联。最后，常扬会告诉该员工公司会对其设定一个目标，有一整套完善的评估体系在评估他的表现，如果工作出色，他会得到各种各样的发展机会，当然，待遇也会跟着水涨船高。

  1988年毕业于北大天体物理系，曾先后担任博士伦公司中国区人力资源经理、生力啤酒中国区人力资源经理、法国布尔电脑集团薪资福利经理、诺基亚中国及香港地区的薪资福利经理并为诺基亚全球管理小组成员。在2003年加盟宜家公司，担任中国地区人力资源经理职务。

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